給管理者的11面鏡子
在今天看來(lái)，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過(guò)去還是現(xiàn)在都應(yīng)該避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。問(wèn)題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤?
一、拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任
有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說(shuō)這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來(lái)不會(huì)說(shuō)這是誰(shuí)的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過(guò)來(lái)，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒(méi)有講你們?nèi)魏我粋�(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的責(zé)任，可你們給我犯下這樣子的錯(cuò)誤。
如果我在董事長(zhǎng)面前說(shuō)，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果今天都是他們的錯(cuò)，你在干什么? 我要是被他這樣子說(shuō)，我就沒(méi)臉再呆下去。所以在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起責(zé)任，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把責(zé)任推卸給別人呢?大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問(wèn)題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：
"buckets stop here!"意思是問(wèn)題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都應(yīng)該把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起責(zé)任。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，看看是不是自己的原因?當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的上司時(shí)，先自問(wèn)一下，有沒(méi)有負(fù)擔(dān)起自己的責(zé)任，是不是非進(jìn)上司的門不可?總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問(wèn)史蒂文·布朗的一句話：
管理者如果想發(fā)揮管理效能，必須得勇于承擔(dān)責(zé)任。
二、不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都可以啟發(fā)，連門衛(wèi)都可以啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開(kāi)啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫(xiě)信封，寫(xiě)錯(cuò)了，就馬上把其他人一起叫過(guò)來(lái)說(shuō)，各位請(qǐng)看，這信封的寫(xiě)法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫(xiě)，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的;名字反而大寫(xiě)是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要小;后面寫(xiě)敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬地打開(kāi)?寫(xiě)給人家總經(jīng)理要寫(xiě)大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)間在教育上，但這都是辛苦在前，輕松在后。千萬(wàn)別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說(shuō)教育是人力資源部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的責(zé)任去教育他的下屬，只有三成的責(zé)任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
三、只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書(shū)中有句話：許多許多的歷史才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才可以培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。
可見(jiàn)文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)形成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)間觀念都是非常強(qiáng)的。
很多老總都喜歡講一句話：不要告訴我過(guò)程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽(tīng)起來(lái)很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你可以命令部下帶著兄弟們把那個(gè)山頭給我攻下來(lái)，不要給我講流多少血，我對(duì)血沒(méi)有印象;不要跟我說(shuō)死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜歡有這種派頭。可是，今天我們是干事業(yè)，不是叫下屬去死。我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒(méi)有用。如果你的下屬跟著你而思想沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來(lái)的時(shí)候和離開(kāi)的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)�，做主管的�?yīng)該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒(méi)有教給他思想，他就沒(méi)有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒(méi)有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒(méi)有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
四、一視同仁的管理方式
每個(gè)人都要經(jīng)歷家庭、學(xué)校和社會(huì)教育。他父母怎么教育的，我們已經(jīng)管不著了;他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來(lái)不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“父母”，有責(zé)任去教育他們。問(wèn)題是，每個(gè)人的背景不同，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的，那應(yīng)該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開(kāi)一把鎖，不能用一把鑰匙開(kāi)所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，可以當(dāng)眾批評(píng);對(duì)愛(ài)面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去判斷。如果他非常喜歡錢，就讓他去做銷售;他做事很仔細(xì)，可以讓他干設(shè)計(jì)工作;看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù);吃飯都用計(jì)算器的人應(yīng)該做會(huì)計(jì);婆婆他*的人去搞客戶服務(wù);坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不同的家庭、不同的學(xué)校培育出不同的人，每個(gè)地方有不同的文化、亞文化。作為主管，應(yīng)該關(guān)注這些問(wèn)題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒(méi)什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他非常高興。
對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，可以實(shí)行從上到下的直線管理;對(duì)于受過(guò)高等教育、敏感、見(jiàn)過(guò)世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒(méi)有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒(méi)什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。所以，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
五、忘了公司的命脈：利潤(rùn)
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)，發(fā)覺(jué)是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門。
總工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。 如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有。”銷售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了!世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。”主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。”
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停下。“諸位，”他說(shuō)，“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫(xiě)著：產(chǎn)品、銷售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記住，無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫(xiě)著兩個(gè)字：利潤(rùn)。”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒(méi)有利潤(rùn)，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任。總公**核你，最高主管評(píng)價(jià)你，只問(wèn)一件事：有利潤(rùn)嗎?當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說(shuō)要不擇手段地去賺錢，而是要把追求利潤(rùn)看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
六、只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)
作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時(shí)間在小問(wèn)題上，要多花時(shí)間在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問(wèn)題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每天花90%的時(shí)間去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。做事要看大原則，每天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說(shuō)不要看問(wèn)題，問(wèn)題一定要看，而且要看得仔細(xì)，因?yàn)閱?wèn)題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問(wèn)題，問(wèn)題才可能變成機(jī)會(huì)。所以，主管不要說(shuō)我遇到了一個(gè)問(wèn)題，要說(shuō)我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的意義就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問(wèn)題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)搶先一步，因?yàn)樾袖N學(xué)上有一句名言：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
七、不當(dāng)主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不要壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來(lái)就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛(ài)，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒(méi)有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開(kāi)始處罰。如果沒(méi)有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常希望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一起，但這樣他講話就會(huì)沒(méi)有威嚴(yán)。原因何在?因?yàn)樗麤](méi)有把公司的要求和紀(jì)律看得非常重要，卻把私人感情和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣子的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人可以非常的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見(jiàn)的，男職員如果講********也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無(wú)意中聽(tīng)到一個(gè)男職員講********給一個(gè)女職員聽(tīng)，那女職員笑了笑。我馬上走過(guò)去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽(tīng)，如果你覺(jué)得不能講，那么我們的職員也不可以，這叫公司倫理。”我這話一說(shuō)，他們顯得非常困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一起笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來(lái)麻煩。
所以我的下屬和我在一起，沒(méi)有人可以隨便和我開(kāi)玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，非常的兇狠。敢于這樣做，就是因?yàn)槠綍r(shí)我沒(méi)有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)可以不流下一滴眼淚。我今天很輕松，因?yàn)閷?shí)際上我十分恩愛(ài)下屬，只是不希望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
八、沒(méi)有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤(pán)，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門摔盤(pán)子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒(méi)貨。公司不怕摔，摔壞的盤(pán)子全都計(jì)入其它盤(pán)子的成本。就這樣還難以買到，為什么?那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問(wèn)你是怎么進(jìn)去的。你說(shuō)，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過(guò)來(lái)，如果你說(shuō)，進(jìn)來(lái)很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒(méi)有經(jīng)過(guò)篩選，沒(méi)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種心理：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺(jué)得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么?那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜歡買奔馳，如果制造商沒(méi)有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎?一樣的道理，誰(shuí)能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)，管理也就變得愈來(lái)愈輕松。因此，主管不僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。
九、縱容能力不足的人
有的主管喜歡在辦公室尋找愛(ài)，尋找下屬對(duì)他的愛(ài)。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰(shuí)的愛(ài)最多，不要當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人(是指不講原則只和稀泥這樣的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來(lái)，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來(lái)當(dāng)主管。今天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是希望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不要做。古代的法家韓非子在這個(gè)問(wèn)題上有個(gè)精辟的論述，用今天的話來(lái)說(shuō)就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕;一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂;一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒(méi)有必要告訴自己不要做這個(gè)不要做那個(gè)，糾正這里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無(wú)事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么?管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下面穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事;如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。所以，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容能力不足的人。
還有的老總喜歡找一個(gè)能力比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)能力比他差的人作部下，這樣下去，能力越來(lái)越差，于是主管就總是說(shuō)自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜歡用與自己地域關(guān)系或人緣關(guān)系較近的人，哪怕他的能力差些。這都是縱容能力不足的人。過(guò)度縱容能力不足的人，讓那些沒(méi)有能力、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)不公平，于是大家都沒(méi)有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
十、眼中只有超級(jí)明星
不要眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的努力，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒(méi)有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽(tīng)的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有今天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么?因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)"第一"，而其他的人得到的是"落選者"的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。
即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛(ài)放在90%的人身上，不要把90%的愛(ài)放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)TEAM。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來(lái)，可我們常常聽(tīng)到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么?因?yàn)橐恍┏?jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有今天是自己努力的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果;他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己;他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。所以，做老總的不要眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
十一、在公司內(nèi)部形成對(duì)立
有一次，我問(wèn)董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁?董事長(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰(shuí)?我們樓下的維修工啊，我說(shuō)。當(dāng)時(shí)他這樣子問(wèn)我，我沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)。又有一次，我問(wèn)：他們那個(gè)工程……，“他們是誰(shuí)?”我還沒(méi)說(shuō)完，他就打斷我的話問(wèn)。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問(wèn)題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說(shuō)：“余總，這里只有我們，沒(méi)有他們。”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不要說(shuō)“他們”，要說(shuō)“我們”。
作為主管，千萬(wàn)別小看這一字之差。舉個(gè)例子，我在日航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，有一次經(jīng)過(guò)附近的一個(gè)超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經(jīng)過(guò)那里，進(jìn)去跟營(yíng)業(yè)員小姐說(shuō)，我昨天買的杏仁豆腐是壞的。壞的?有沒(méi)有帶來(lái)?那個(gè)小姐問(wèn)。我說(shuō)，那又不值什么錢，我把它扔了，沒(méi)關(guān)系，不要誤會(huì)，我不是來(lái)要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說(shuō)完就咚咚咚地跑到樓上，沒(méi)多久，咚咚咚地跑了下來(lái)，旁邊還有一個(gè)男士，手里拎著一個(gè)袋子，走到我面前說(shuō)，先生，這里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨天買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。
我們店里賣出這樣子的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了電話，供應(yīng)商下個(gè)禮拜要來(lái)開(kāi)會(huì)，我們要研究一下為什么會(huì)發(fā)生這種事情。先生，如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過(guò)這里，您有興趣的話，可以來(lái)找我，我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這以后，我經(jīng)過(guò)那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么?我相信它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會(huì)負(fù)起責(zé)任。其實(shí)，當(dāng)時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位，那個(gè)店長(zhǎng)也不是，可他們沒(méi)有說(shuō)：這個(gè)不是我經(jīng)手的，這是供應(yīng)商的錯(cuò)，這是昨天那個(gè)小姐的錯(cuò)，這是你自己的錯(cuò)。而他們只說(shuō)，這是 “我們”的錯(cuò)!
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰(shuí)做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問(wèn)題。這個(gè)觀念，應(yīng)該從你的職業(yè)生涯開(kāi)始就建立起來(lái)，久而久之就會(huì)形成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)形成對(duì)立，公司或你的部門就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
